Manajer dalam menjalankan roda kehidupan organisasi bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi organisasi. Setiap manajer mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang dimilikinya yang diperoleh dari mereka yang menyediakan sumber dana dan daya, misalnya untuk organisasi bisnis dan sosial. Pemilik atau pemegang saham adalah mereka yang menyediakan sumber dana dan daya bagi organisasi. Kinerja keorganisasian tergantung pada kinerja individu dan kelompok. Manajer harus mencapai tingkat hasil kerja yang tinggi dari mereka yang bekerja dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan cerminan tata nilai, asumsi dan perilkau manusia dalam menjalankan roda organisasi dalam mewujudkan efektivitas dan efisiensi yang mencerminkan dan tidak menyimpang dari budaya organisasi. Karena budaya organisasi sebagai pola bertindak menuju efektivitas dan efisiensi organisasi sesuai dengan tuntutan lingkungan organisasi. (Uha, 2013)
Pembenahan pada struktur organisasi saja belum cukup untuk menjamin tidak terjadinya eksploitasi atas aset yang sangat dibutuhkan oleh banyak pihak. Anggota organisasi adalah manusia yang kemampuannya terbatas. Karena keterbatasan kemampuan maka seringkali terjadi eksploitasi sepihak dalam kontrak. Eksploitasi ini terjadi karena terbatasnya kemampuan manusia untuk mengetahui semua informasi yang berhubungan dengan kontrak yang akan dijalaninya. Organisasi harus mampu menjalin keseimbangan agar konstituen memperoleh akses informasi yang sama. Caranya adalah dengan menggunakan teknologi informasi. Teknologi informasi akan dapat membantu transparansi informasi dan kesempatan yang sama dalam mengakses informasi (Simon, 1982; Milgrom & Robert, 1992; Nolan & Croson, 1995; Rubin, 1990).
Kondisi yang tidak seimbang dalam organisasi dapat menimbulkan masalah moral hazard (Milgrom & Robert, 1992). Dalam sektor publik kondisi tak seimbang ini merupakan pemicu munculnya praktik kolusi, korupsi, dan perburuan rente. Praktik tersebut akan meningkatkan biaya transaksi dalam organisasi. Model ini menjadi penting untuk dipertimbangkan karena salah satu sebab kurang kompetitifnya produk Indonesia dalam pasar internasional adalah faktor ekonomi biaya tinggi (Ernawan, 2011).
Strategi untuk melaksanakan partnership adalah dengan melakukan aliansi strategis. Tujuannya adalah untuk mengembangkan pasar, mengurangi pembiayaan pemerintah, meningkatkan kualitas pelayanan dan inovasi, alih teknologi, mengurangi ancaman dari pesaing. Aliansi strategis dapat dilakukan dalam beberapa cara yaitu (Yoshino & Rangan, 1995): (1) Kontrak non tradisional berupa kontrak kerja sama manajemen dan kontrak kerja sama operasi; (2) Penyertaan modal; dan (3) Usaha patungan.
Privatisasi tujuannya adalah untuk memperoleh better government, more business, dan better society. Privatisasi dapat dilakukan dengan cara (Savas, 1987): (1) Pemerintah mendorong pasar dan swasta untuk menyediakan barang dan jasa yang sebelumnya disediakan oleh pemerintah; (2) Jika keterlibatan tak dapat dihindari maka pengalihan kepada swasta dapat dilakukan dengan pelan-pelan melalui kontrak kerja, penjualan surat utang, dan franchises; (3) Pungutan kepada pemakai barang dan jasa dapat dilakukan sepanjang memungkinkan; dan (4) Pemerintah perlu mendorong iklim yang kompetitif dengan menghindarkan monopoli.
Privatisasi dan public-private partnership mensyaratkan adanya definisi yang jelas atas hak kepemilikan, barang dan jasa publik, serta barang dan jasa campuran (mix goods). Definisi ini akan berguna untuk menentukan apakah barang atau jasa tertentu dapat dimanfaatkan bersama atau tidak. Apakah pembangunannya dibiayai dengan pajak atau dengan membayar secarra langsung. Ketentuan ini dapat menciptakan kepastian yang tinggi dalam hal waktu, biaya, mekanisme dan prosedur dalam administrasi negara (Ernawan, 2011).
Perubahan budaya dapat dilakukan dengan mengganti budaya lama dan kemudian menggantinya dengan budaya baru dan kemudian melakukan internalisasi budaya baru tersebut kepada seluruh anggota organisasi (Hatch, 1997). Langkah yang dapat ditempuh untuk melakukan perubahan budaya organisasi yaitu (Bainbridge, 1996): (1) Remove the roadblocks yaitu menyingkirkan hambatan besar dalam kultur lama. Misalnya ketakutan akan perubahan dan keinginan untuk mempertahankan status quo; (2) Don’t forget the customers yaitu perubahan budaya organisasi harus diikuti usaha untuk merubah persepsi customer ke arah yang lebih baik tentang organisasi; (3) Target opinion leaders yaitu isu perubahan dilakukan melalui tokoh dari peer group yang selalu ada dalam setiap organisasi; (4) Underpin words with actions yaitu kata tentang perubahan harus segera diikuti dengan tindakan. Jika tidak maka ide perubahan akan kehilangan momentum; (5) Inject new blood yaitu jika personil dalam organisasi tidak ada yang mampu menjalankan konsep baru, maka perlu melakukan outsourcing.
Perkembangan lingkungan global yang semakin cepat dan sulit diramalkan telah memaksa organisasi privat maupun publik melakukan penyesuaian. Menguatnya sektor di luar pemerintah telah menciptakan pusat kekuatan baru di luar pemerintah. Kekuatan baru tersebut secara ekonomi dan politis telah mampu mengartikulasikan kepentingannya. Pemerintah dituntut untuk mampu menyeimbangkan kekuatan tersebut dengan memberikan peluang bagi mereka untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan. Kelompok bisnis dapat diajak untuk melakukan aliansi strategis untuk menyediakan pelayanan umum. Fungsi pemerintah yang dapat diserahkan kepada swasta, dan pemerintah dapat memfokuskan dirinya pada kegiatan intinya yaitu menyediakan pelayanan yang dibutuhkan oleh masyarakat. Dalam kaitan ini, identifikasi budaya sangat diperlukan untuk mengantisipasi upaya yang tepat untuk dilakukan efisiensi (Ernawan, 2011).
Oleh:
Nicholas Simarmata, M.A.
Pustaka
Bainbridge, C. (1996). The role of the process template in organizational change. Briefings in Entrepreneurial Finance. Volume 5. Nomor 2. Halaman 107-115.
Bainbridge, C. (1996). The role of the process template in organizational change. Briefings in Entrepreneurial Finance. Volume 5. Nomor 2. Halaman 107-115.
Ernawan, E.R. (2011). Organizational culture: Budaya organisasi dalam perspektif ekonomi dan bisnis. Bandung: Penerbit Alfabeta.
Hatch, M.J. & Schultz, M. (1997). Relations between organizational culture, identity and image. European Journal of Marketing. Vol. 31. No. 5/6. pp. 356-365.
Milgrom, P.R. & Roberts, J. (1992). Economics, Organization and Management. New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 9780132239677.
Nolan, R.L. & Croson, D.C. (1995). Creative Destruction: A Six-Stage Process for Transformation the Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Rubin, M. (1990). Urban Enterprise Zones: Do They Work? Evidence From New Jersey. Public Budgeting and Finance. Volume 10. Nomor 4. Halaman 3-17.
Savas E.S. (1987). Privatization: The key to better government. Chatham: Chatham House.
Simon, H.A. (1982). Models of Bounded Rationality. MIT Press.
Uha, I.N. (2013). budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja: Proses Terbentuk, Tumbuh Kembang, Dinamika, dan Kinerja Organisasi. Jakarta: Kencana. ISBN 978-602-7985-33-9.
Yoshino, M.Y. & Rangan, S. (1995). Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Boston: Harvard Business School Press
