Rancangan untuk perubahan ideal bukan satu-satunya resep untuk perubahan melainkan daftar beberapa pilihan rancangan yang tersedia bagi arsitek sosial yang ingin membangun organisasi yang inovatif (Uha, 2013). Berbagai ciri yang ditemukan dalam organisasi yang inovatif yaitu organisasi yang selalu merespons pada tuntutan lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dan organisasi yang mempunyai ketertanggapan sosial dan organisasi yang selalu dinamis. Organisasi yang inovatif mempunyai karakteristik (Bennis & Nanus, 1990):
- Tujuan super-ordinat (Ouchi & Wilkins, 1985): Diutarakan secara jelas, disebarkan ke semua tingkat organisasi, dan diperlihatkan melalui tindakan manajemen yang konsisten
- Gaya dan tindakan manajemen (Waterman, Peters & Phillips, 1980): Penyampaian nilai secara jelas dan konsisten melalui kata-kata (termasuk slogan) dan tindakan simbolis serta peragaan partisipatif dan kolaboratif
- Pengembangan inovasi secara aktif (Rothman, 1974)
- Pemberian dukungan dan wewenang kepada orang lain yaitu (Peters, O’Connor & Rudolf, 1980): Mendukung pejuang inovasi, menyediakan sumber daya yang diperlukan (waktu, uang, dan jalan), melakukan campur tangan dan mengelola pers, memperlihatkan komitmen di depan umum, dan menghentikan proyek yang gagal
- Pemberian hukuman dan imbalan (Lawler, Benson & McDermott, 2012): Menghargai prestasi yang menonjol (gaji, waktu, dan perhatian manajer, pernyataan tanda terima kasih di depan umum), memberi hadiah kepada orang yang bertanggung jawab atas prestasi, memberikan peluang untuk mencari proyek masa depan, memberikan peluang untuk gagal tanpa hukuman yang drastis (sekurang-kurangnya untuk kegagalan yang baik), dan memberikan tekanan yang kuat pada hasil
- Ketekunan dan konsistensi (Peters, O’Connor & Rudolf, 1980): Manajemen sumber daya manusia
- Kuat berorientasi pada orang (Ouchi & Wilkins, 1985; Walton, 1974): Memilih secara hati-hati karyawan yang cocok dengan budaya, memberi uraian yang jelas kepada karyawan yang prospektif tentang budaya sehingga mereka menaruh simpati dan meminta mereka menentukan bagaimana menyesuaikan diri dengan budaya dan bukannya hanya menjual perusahaan kepada mereka, dan memberikan perhatian yang besar pada perekrutan dan pengajian
- Pelatihan dan pengembangan (Ouchi & Wilkins, 1985): Sangat menekankan pada peluang yang besar karyawan untuk mengikuti program pelatihan di dalam organisasi dan program pendidikan di luar organisasi, memberikan perhatian pada keterampilan membina hubungan antar pribadi dan keterampilan fungsional/teknis, dan sering memasukkan orientasi pada budaya dan nilai organisasi
- Orientasi dan sosialisasi awal (Waterman, Peters & Phillips, 1980; Peters, O’Connor & Rudolf, 1980): Diselesaikan hampir secara obsesif, penugasan pertama adalah kerja kotor, dan peluang pertama adalah melayani bidang penggerak organisasi
- Promosi dan penugasan (Lehr, 1992): Jenjang karier rangkap dua (teknik dan manajemen) serta rotasi melalui bermacam-macam fungsi, staf, dan lini (karir beraneka bentuk)
- Jaminan kerja (Kanter & Brinkerhoff, 1981; Ouchi & Wilkins, 1985)
- Struktur organisasi (Peters, O’Connor & Rudolf, 1980): Kelonggaran struktural, pengendalian ketat-longgar yang serempak struktur sederhana, staf kecil, staf sebagai penasehat, sistem sementara yaitu struktur parallel, gugus tugas/tim proyek, dan pekerjaan hina
- Persyaratan minimal untuk persetujuan proyek baru (Lawler & Drexler, 1980): Sumber daya lepas, dorongan untuk hubungan lateral, banyak pusat kekuasaan dengan anggaran, desentralisasi yaitu divisi terpisah untuk produk baru dan pabrik kecil
- Tidak diatur menurut lini fungsional sempit (Waterman, Peters & Phillips, 1980): Organisasi kecil lebih baik dengan perumusan konsep dan bentuk prototipe, organisasi besar lebih baik dengan pengembangan penuh serta apabila ukuran dikaitkan dengan sumber daya lepas maka inovasi meningkat apabila ukuran dikaitkan dengan sentralisasi maka inovasi berkurang
- Sistem administrasi dan sistem pengendalian (Peters, O’Connor & Rudolf, 1980): Kesederhanaan, persyaratan minimal, dan keluwesan
- Perencanaan (Glueck, 1980): Pengamatan lingkungan yang sistematik, sasaran relatif sedikit, cakrawala jangka panajang, dan bias terhadap tindakan
- Informasi dan komunikasi (Kanter & Brinkerhoff, 1981): Penekanan pada komunikasi lateral, saluran komunikasi sementara yang berpusat pada masalah, gugus tugas, pertukaran berita gembira, informalitas, arus informasi bebas dan acak, slogan penghargaan, dekat dengan konsumen, serta terbuka terhadap kritik dan saran perusahaan
- Strategi (Ouchi & Wilkins, 1985): Setia pada dasar (landasan), hindari diversifikasi dalam bidang yang berada di luar dasar keunggulan organisasi, perhatian penuh pada kebutuhan konsumen yaitu sumber utama invasi produk baru serta kontak langsung dengan konsumen pemasaran yang ramah, serta kesederhanaan adalah kekuatan
- Rancangan dan latar belakang fisis (Kanter & Brinkerhoff, 1981): Menggunakan rancangan kantor terbuka, cenderung terletak di wilayah inovasi tinggi, dan sistem produksi menggunakan rancangan lebih baru yang meninggalkan partisipasi pekerja dan pengendalian mutu
- Hubungan keluar (Ouchi & Wilkins, 1985): Manajemen puncak menyediakan banyak waktu untuk mengadakan hubungan keluar, penekanan yang kuat pada tanggung jawab sosial perusahaan dan tindakan etis, dan batas sistem terbuka.
Oleh:
Nicholas Simarmata, M.A.
Pustaka
Bennis, W. & Nanus, B. (1990). Kepemimpinan strategi dalam mengemban tanggung jawab. Jakarta: Erlangga.
Glueck, W.F. (1980). Business Policy and Strategic Management. New York: McGraw-Hill. ISBN: 9780070662995.
Kanter, R.M. & Brinkerhoff, D. (1981). Organizational Performance: Recent Developments in Measurement. Annual Review of Sociology. Volume 7. Halaman 321-349.
Lawler, E.E. & Drexler, J.A.Jr. (1980). The Corporate Entrepreneur. Center for Effective Organization. Marshall School of Business. University Southern California.
Lawler, E.E.III, Benson, G.S., & McDermott, M. (2012). What Makes Performance Appraisals Effective? Compensation & Benefits Review. Volume 44. Nomor 4. Halaman 191–200.
Lehr, W. (1992). Standardization: Understanding the process. Journal of the American Society for Information Science. Volume 43. Nomor 8. Halaman 550-555.
Ouchi, W.G. & Wilkins, A.L. (1985). Organizational Culture. Annual Review of Sociology. Volume 11. Halaman 457-483.
Peters, L.H., O’Connor, E.J., & Rudolf, C.J. (1980). The behavioral and affective consequences of performance-relevant situational variables. Organizational Behavior & Human Performance. Volume 25. Nomor 1. Halaman 79–96.
Rothman, J. (1974). Three models of community organization practice. In F. Cox, J. Erlich, J. Rothman, & J. Tropman (Eds.). Strategies of community organization. (Halaman 25–45). Itasca, IL: Peacock Publishing.
Uha, I.N. (2013). Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja: Proses Terbentuk, Tumbuh Kembang, Dinamika, dan Kinerja Organisasi. Jakarta: Kencana. ISBN 978-602-7985-33-9.
Walton, R.E. (1974). Improving the quality of work life. Harvard Business Review.
Waterman Jr., R.H., Peters, T.J., & Phillips, J.R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons. Volume 23. Halaman 14-26.
